第一式
內外兼修
樹立互聯(lián)網(wǎng)意識
傳統(tǒng)企業(yè)轉型首先需要樹立互聯(lián)網(wǎng)意識，包括重塑思維理念、重塑商業(yè)模式和找到利基市場。傳統(tǒng)企業(yè)要從內部和外部同步塑造，對內塑造內部環(huán)境，對外建立合作伙伴關系。如果內部流程效率低，那么就需要用體系去完善它。如果有不同領域的很多事情需要做，那么建立各領域合作伙伴關系。
第二式
核心定位
走向B2B
傳統(tǒng)企業(yè)不斷在向B2C轉型，而未來互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的構建風口在B2B。平臺B2C的格局已經(jīng)結束了，B2B成為企業(yè)青睞的商業(yè)模式是有原因的：
：產(chǎn)業(yè)中存在流通效率低下的企業(yè)，產(chǎn)業(yè)上下游分散；
：有明顯的渠道層級；
：產(chǎn)業(yè)價值鏈寬度很長，比如個汽車零部件銷售，要走很多環(huán)節(jié)；
：利潤率高，存在交易信息不對稱
而誰會參與B2B模式的競爭呢?一是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、二是上游企業(yè)、三是流通性企業(yè)。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)思維創(chuàng)新、團隊年輕化、更貼近消費者。但缺乏產(chǎn)業(yè)內資源，很難完成產(chǎn)業(yè)資源的整合。本人不太主張上游品牌企業(yè)自己去做B2B模式，因為阻力很大，并要面臨經(jīng)銷商的壓力，也不具備專業(yè)人才。傳統(tǒng)的流通性企業(yè)是有優(yōu)勢的。因為它本身就是大的批發(fā)商，但是也面臨服務創(chuàng)新的問題。
傳統(tǒng)企業(yè)是從生產(chǎn)制造和價值流通開始的運轉，如今面對互聯(lián)網(wǎng)，要清楚是平臺的服務者還是參與者?除非一個企業(yè)對B2B理解到位，否則無法真正看清核心定位。B2B生態(tài)模式首先獲取終端、用戶數(shù)、會員粘性，當達到規(guī)模后，反向整合訂單，形成商業(yè)閉環(huán)。其中存在提供金融、物流等其他增值服務的供應商，一個是B2B，一個是B2C，達到一定體量以后價值會非常大。
第三式
重塑資源
產(chǎn)業(yè)價值鏈變革
結合我們瑞云智銳服務的項目實踐來看，構建互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，除了構建平臺以外，還有擁有產(chǎn)業(yè)資源。通過產(chǎn)業(yè)資源進行價值鏈重塑
第四式
不懼時間
B2B戰(zhàn)役
傳統(tǒng)企業(yè)都在克服自身弱點并且挑戰(zhàn)新的機會，當用了很多時間進行產(chǎn)業(yè)研究后，又出現(xiàn)了新的問題，貌似時間成為傳統(tǒng)企業(yè)最大的挑戰(zhàn)。而要做好B2B平臺模式，要經(jīng)過三個階段：
第一階段：搶奪重要關卡，擁有第一批用戶。
第二階段：轉化流量，創(chuàng)造利潤池。讓用戶在不同需求點上獲得更多，核心是把流量留在體量里面。
第三階段：建立平臺，尋找開發(fā)團隊上線系統(tǒng)。
第五式
服務創(chuàng)新
定制化設置
創(chuàng)新服務戰(zhàn)略中有三個關鍵點：
全渠道的O2O服務體系。
大數(shù)據(jù)的產(chǎn)品創(chuàng)新。這是傳統(tǒng)企業(yè)創(chuàng)新服務戰(zhàn)略的核心。
產(chǎn)品化營銷。
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